1. Большинство российских фирм далеки от инноваций: если в Японии внедрением инноваций занимаются около 80% предприятий, то у нас, в России, - лишь 5%. Как поставлена в Японии разработка инноваций? Что мешает российским предприятиям стать инновационными?
В Японии стремление к совершенствованию и самосовершенствованию носит глубинный характер и возникло не вдруг, а уходит во тьму веко, в само существо менталитета, в религиозные верования и конфуцианские традиции, синкретизм синтоизма и буддизма, отношение самурая к своему хозяину-сюзерену, и наоборот, отношение хозяина к своим подчиненным, единение природы и бытия собственного эго, словом, ко всему тому, что японцы называют КАЙДЗЭН КАЙРЁ: ИСИКИ. - Принципиальна важна эволюционность, отказ от резких революционных эксцессов, т.н. «реформизм» в положительном значении. Немаловажный аспект – это сопричастность, неотстраненность от процесса труда будь то в производительной сфере, или на поле брани, что называется в «ратном деле». Неотчужденность от получаемого результата труд в творческом процессе от начала и до конца. Отношение к инновациям, не как выгоде для себя любимого, а как общественно полезному делу как часть гармонично организованного труда, включая его мотивацию.
2. В Японии, в отличие от России, любое нововведение проходит длительную процедуру согласования на собраниях работников разного уровня. После полного цикла обсуждений, когда пожелания всех работников уже учтены, инновация немедленно вводится в производство. Так как конкретно происходит процесс согласования на предприятиях, и зачем нужно такое большое количество совещаний?
Процесс принятия решения у нас и у них – не одинаков. Учет мнения меньшинства, формирование консенсуса требует и времени и дополнительного терпения к иной точке зрения, прямо как в русской пословице семь раз отмерь, а один раз отрежь.
В Японии традиционно сравнительно не много единоличного менеджмента, которые называют ВАН МАН, больше коллегиальности, но не потому, что предоставляется замечательная возможность «сачкануть», а потому, что одно и тоже предстаёт с разных углов зрения и выработка общей позиции не является пустой тратой времени. Посмотрите на организацию переговорного процесса – у японцев все члены делегации по чем зря строчат, а у нас дай бог, если есть один регистратор, которому начальник указывает писать. Возможно, процесс принятия решения затягивается, но позволяет все это избежать скоропалительности, а как следствие сократить количество и качество ошибок, хотя японцы всегда оговариваются. что « и обезьяна падает с дерева»
3. Японское производство отличается слаженностью √ ни на каких этапах (производство деталей, сборка, продажа) не наблюдается простоев. Как удается руководителям мотивировать японских рабочих на такой качественный труд?
Работа – это не время для перекуров и праздности, а также ведения профсоюзно и /или агитационной деятельности. Весь процесс производства – это органично структурированный поток, в котором на каждом «перекате» промежуточные результаты не накапливаются и не образуют затор. Не нужны масштабные склады и ожидание от поставщика. Это изначально происходит из разного понимания крупного и среднего производства. Великий Мацусита, отец Панасоника прямо говорил о «болезни большого предприятия» и призывал к разукрупнению – всемерной опоре на «малый и средний» бизнес, который в Японии предстает как неразделимое понятие. Тот же Мацусита, когда к нему профсоюзы обратились с просьбой разрешить забастовки – их разрешил, но только в свободное от работы время. В результате те же профсоюзники ему при жизни памятник поставили!
4. Говорят, что японская корпоративная культура отличается ╚семейностью╩, то есть, у каждого работника есть простроенные карьерные перспективы, он чувствует полную стабильность и уверенность в завтрашнем дне, но зато не может надеяться на резкое изменение своего статуса. Каковы плюсы и минусы такого корпоративного климата на предприятии?
Отношение к своей компании как к большому дому и в ней семейные отношения? Да! Это своеобычно для патриархальной системы корпоративной культуры. Я бы при этом сказал о традициях системы «пожизненного найма», что сродни тому, что мы в советское время называли «уверенность в завтрашнем дне». Японец скажет: « Я не хватаю звезд с небес, но я в своей тарелке и потихоньку буду есть свой рис!» Резкое изменения статуса, рывки прыжки, так и хочется сказать ужимки, к хорошему не приводит. «Торопиться надо медленно» - вот философия успеха, которую японцы взяли у своих дальневосточных старших братьев – китайцев. Вспомним пушкинскую «капитанскую дочку», где Гринев как и все его сверстники и выходцы из одного и того же дворянского сословия поступали на государеву службу практически с рождения, становясь к зрелым годам уже в достаточно высоком чине. То есть, семья, социальные корни закладывали стезю на всю жизнь. Ленинские слова о том, что и «кухарка должна уметь править государством» не корректны, так как она прежде всего должна замечательно уметь кухарить, а сапожник замечательно тачать сапоги. Уважение не только к человеку труда, а к тому, что он, даже будучи дворником, профессионал своего дела! Японские фирмы не дают своим работникам сразу большие оклады, добавляя бонусы и основную часть получки постепенно. То есть, до выхода на пенсию в законом определенные сроки ты знаешь всю свою жизнь наперечет. Кажется скучновато, но это и есть залог создания соответствующего корпоративного климата с постоянной кадровой ротацией и движением вперед.
5. Что из японской системы мотивации персонала могло бы быть внедрено на российских предприятиях?
Или все или ничего. All or nothing. По частям заимствовать - больнее будет. Монстр с разными конечностями. Материальная составляющая, но она не все определяет. Платить во время и без серых схем – это само по себе никак не обижает работника, а ведь это разумеющая себя вещь. На работу как на праздник – подзабытая истина, которая работает. Исключительно важно выработать правила игры, которые не меняются ежесекундно по прихоти чиновников. В мотивации важен не только гонорар. Японец боится неуспеха. Это самое большое наказание, хотя абсолютно всегда быть успешным невозможно, подумаете Вы! Нет, возможно, если это небольшой, но от этого не менее значимы успех.
6. Как построен процесс адаптации на предприятии √ вовлечения работника в коллектив предприятия, где ему предстоит трудиться всю жизнь? Используется ли наставничество и в какой форме?
Кадровая работа – это первый шаг к успеху бизнеса – говорят в Японии. «Кадры решают все» - говорил Ленин. Многое, но не все, - говорят в Японии. Следует иметь в виду, что почти повсеместно на достойных предприятиях ведется работа отслеживания кадрового роста вновь поступающих на работу в компании.
С начала надо привести в системный порядок базовые навыки, накопленные в жизни в качестве участника социума, включая правила и манеры, с тем, чтобы достичь осознания своих собственных недостатков в гармонии с другими членами коллектива. Наставничество как таковое в Японии заимствовано из США, в том числе и судя по термину, заимствованному из английского языка preceptorship
Занятно, что в Японии по отношению к вновь принятым на работу нередко используют термин «июньская болезнь». В Японии на работу обычно принимают в апреле с нового финансового года. Май месяц уходит на первые шаги на новом рабочем месте, а вот с июня и проявляются симптомы отторжения нового непривычного пока уклада жизни..
7. Что такое система ╚шесть сигма╩ √ поддержание порядка на своем рабочем месте, и т.д. и как она соотносится с западными принципами ╚культура, качество, чистота╩, которыми руководствуется, например, ╚Макдоналдс╩?
Система «шесть сигма» разработана в компании «Моторола» в конце 80-х годов, а затем стала широко применяться на General Electric. Поскольку там речь идет о разных уровнях оценки качества работы иногда в шести уровнях, иногда в пяти, стали ассоциировать эту систему с разного цвета поясами в каратэ. Но все это уже давно существовало в Японии. Если хотите, имманентно было свойственно японцам, также как и принципы « культура, качество и чистота» оригинально присущи не Макдональдсу и его замечательной корпоративной культуре, а именно Японии. Скажу больше, в Японии сервисная культура с нашей точки зрения настолько внимательна, что она начинает раздражать. «Дотошный» слово в котором много хорошего, но и прямо звучит «до тошноты», до отторжения.
8. Как организована система отдыха японских работников, многие из которых даже не возвращаются на ночь домой, предпочитая ночевать в специальных ╚гостиницах╩, где снимают на ночь ╚спальное место╩? Можно предположить, что они испытывают значительно больший стресс, чем их европейские коллеги. И это при том, что отпуск японца составляет не больше 10 дней в году.
Действительно, когда задаешь вопрос про его отпуск начинаешь удивляться: цифры несопоставимые с нашими. С начала японец чуть задумывается, вспоминая количество недель в году, затее совершает несложные арифметические действия и выдает, что он отдыхает два раза в неделю и все национальные праздники. А отпуск, как таковой берется для того, чтобы… болеть или же заместить пару тройку дней – интервалы между общенациональными праздниками, сгруппированными в три блока – Новогодний, Майский и Августовский. Специальные гостиницы, включая так называемые «капсюльные пеналы» действительно существуют, но они не для работника фирмы, занятого поденным трудом, а для бизнесменов и командировочных. Транспортная система в Японии развита лучше всех в мире и средний японец тратит на дорогу в один конец до двух часов в день неудивительно, что эта нация спит на ходу поездов и электричек поголовно. Также, не является чем-то из ряда вон выходящим «смерть от переутомления» КАРОСИ – это действительно обратная сторона поголовной занятости в стране, где существует только так называемая ротационная безработица, если не говорить о последних трудных 15 годах стагнации японской экономики в целом.
9. Практикуется ли японская организационная культура в российских филиалах японских фирм, таких, как ╚Тойота╩, ╚Ниссан╩ и других? Как российским сотрудникам удается подстроиться под японские принципы работы?
Конечно же «да» - практикуется, но насколько я знаю, японцы ,увы, быстро перенимают местные трудовые обычаи и платят нашим работникам мало(значительно меньше, чем своим ), а требуют многого. Это обуславливает высокую ротацию мужчин, которым нужен карьерный рост и достаточно стабильную занятость у женщин, которым звезды с небес не нужны – а работа как довесок к зарплате мужа. Подстроиться под японские принципы работы можно, но, как мне известно, подавляющие большинство молодых людей через пару-тройку лет начинают подыскивать себе более высокие оклады по своим возможностям, так как в филиалах именно в филиалах, а не российских юридических лицах работы все-таки не так много. Будут открываться не филиалы и представительства, а собственно 100% фирмы с японским капиталом – будет и высокая занятость у японистов. Пока существуют лишь первые ростки, которые вероятно приведут к полноценному совместному бизнесу с японскими фирмами.
10. Возможно ли заимствование японских кадровых решений на российских предприятиях, и какие отечественные компании уже пользуются этими принципами?
Заимствование в принципе возможно, но для этого необходимы обмены, в том числе и подготовка кадров высшего звена менеджмента, но с обязательной адаптацией под российские реалии. Механический перенос противопоказан. И это должны понимать не только россияне, но и японцы, которые нередко навязывают свой действительно уникальный опыт, но который неприменим в суровой реальности молодого, но амбициозного бизнеса России.
11. Можно ли типичную японскую организацию скорее назвать бюрократической или инновационной? Как совмещаются эти черты?
Я бы назвал типичную японскую организацию бюрократически-инновационной. Это не противоположные и не взаимоисключающие понятия. Они органично дополняют друг друга.
12. Если в Америке любая корпорация с удовольствием возьмет на работу выпускника программы МВА, который ценен своим образованием, то в Японии, как правило, любой человек делает карьеру в той компании, куда пришел после университета. Как тогда японские предприятия справляются с отбором наиболее талантливых сотрудников, если они не практикуют прием выдающихся работников других компаний? Как удается сформировать выдающиеся команды сотрудников из ╚подручного материала╩?
Это миф, что японцы все делают внутри своей компании. Так возможно было, но современная страна принципиально иная, и должна изменяться и дальше. Но действительно очень важным является, что в Японии чрезвычайно значимы не выпускные экзамены в ВУЗе, а «впускные» на предприятия. Как у нас всегда бывали сложности с поступлением в ВУЗ, в Японии трудно и сложно отобраться в хорошую компанию по ежегодному, регулярному конкурсу ,причем «поступительные» экзамены происходят повсеместно приблизительно в одни и те же сроки.
13. Часто ли японские служащие проходят обучение и является ли оно таким же по сути, как в европейских компаниях?
Обучение или переквалификация постоянный процесс в японских компаниях, в том числе и с отрывом от производства. В Японии это называется в дословном переводе как «кадровое освоение» или «освоение персонала» в сравнении с нашим освоением целины. Только перепахивать особенно не приходится, так как революций в Японии не было
14. В чем, по-Вашему, основной плюс японской системы управления предприятием по сравнению с российской моделью управления кадрами?
Основной плюс один. В Японии уважают Человека. К сожалению, я пока не знаю, что именно такое «российская модель управления кадрами», но со временем, я надеюсь, крупные и средние российские успешные бизнесмены начнут открывать свои секреты всем нам, для сравнения с мировым опытом и японским, в частности!
